采購人員不可錯(cuò)過的最全面的企業(yè)采購流程

　　一、采購流程

　　一個(gè)完整的采購流程包括收集信息、詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)、評估、索樣、決定、請購、訂購、協(xié)調(diào)與溝通、催交、進(jìn)貨驗(yàn)收、整理付款。

　　采購指的是在一定的條件下，企業(yè)從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源，用來保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營活動(dòng)正常開展的一項(xiàng)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)。

　　企業(yè)采購流程一般有比選、競爭性談判和單一來源三種形式。

　　1、比選采購方式的主要流程：

　　 1)采購人發(fā)出采購信息(采購公告或采購邀請書)及采購文件;

　　 2)供應(yīng)商按采購文件要求編制、遞交應(yīng)答文件;

　　 3)采購人對供應(yīng)商應(yīng)答文件進(jìn)行評審，并初步確定中選候選供應(yīng)商

　　 4)采購人保留與中選候選供應(yīng)商進(jìn)一步談判的權(quán)利;

　　 5)采購人確定最終中選供應(yīng)商，并向所有遞交應(yīng)答文件的供應(yīng)商發(fā)出采購結(jié)果通知;

　　 6)采購人與中選供應(yīng)商簽訂采購合同。

　　2、競爭性談判的主要程序：

　　 1)采購人發(fā)出采購信息(采購公告或采購邀請書)及采購文件;

　　 2)供應(yīng)商按采購文件要求編制、遞交初步應(yīng)答文件;

　　 3)采購人根據(jù)初步應(yīng)答文件與所有遞交應(yīng)答文件的供應(yīng)商進(jìn)行一輪或多輪談判，供應(yīng)商根據(jù)采購人要求進(jìn)行一輪或多輪應(yīng)答;

　　 4)采購根據(jù)供應(yīng)商最后一輪應(yīng)答進(jìn)行評審，并確定成交供應(yīng)商;

　　 5)采購人向所有遞交應(yīng)答文件的供應(yīng)商發(fā)出采購結(jié)果通知;

　　 6)采購人與成交供應(yīng)商簽訂采購合同。

　　二、流程內(nèi)容

　　1、詢價(jià)

　　詢價(jià)就是從可能的賣方那里獲得誰有資格完成工作的信息，該過程的專業(yè)術(shù)語叫供方資格確認(rèn)。獲取信息的渠道有：招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應(yīng)商目錄、約定專家擬定可能的供應(yīng)商名單等。通過詢價(jià)獲得供應(yīng)商的投標(biāo)建議書。

　　2、供方選擇

　　這個(gè)階段根據(jù)既定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇一個(gè)承包商。評價(jià)方法有以下幾種：

　　合同談判：雙方澄清見解，達(dá)成協(xié)議。這種方式也叫“議標(biāo)”。

　　加權(quán)方法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人的偏見影響降至最低程度。這種方式也叫“綜合評標(biāo)法”。

　　篩選方法：為一個(gè)或多個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定最低限度履行要求。如最低價(jià)格法。

　　獨(dú)立估算：采購組織自己編制“標(biāo)底”，作為與賣方的建議比較的參考點(diǎn)。

　　一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低于三個(gè)。選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方簽訂合同。

　　3、合同管理

　　合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾個(gè)層次的集成和協(xié)調(diào)。

　　 1)授權(quán)承包商在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行工作。

　　 2)監(jiān)控承包商成本、進(jìn)度計(jì)劃和技術(shù)績效。

　　 3)檢查和核實(shí)分包商產(chǎn)品的質(zhì)量。

　　 4)變更控制，以保證變更能得到適當(dāng)?shù)呐鷾?zhǔn)，并保證所有應(yīng)該知情的人員獲知變更。

　　 5)根據(jù)合同條款，建立賣方執(zhí)行進(jìn)度和費(fèi)用支付的聯(lián)系。

　　 6)采購審計(jì)。

　　 7)正式驗(yàn)收和合同歸檔。

　　三、戰(zhàn)略成本核算流程（推薦閱讀：教你如何解決采購部門工作效率低、內(nèi)耗嚴(yán)重的問題）

　　戰(zhàn)略成本核算流程由四個(gè)步驟組成：估計(jì)供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本;估計(jì)競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)成本;設(shè)定你公司的標(biāo)準(zhǔn)成本并發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和流程需要改進(jìn)的領(lǐng)域;確定作出這些流程和產(chǎn)品改變并持續(xù)改進(jìn)對你公司的價(jià)值。

　　使用這四步驟可以幫助回答很多問題：企業(yè)是否應(yīng)該擴(kuò)大生產(chǎn)能力?競爭對手的長處和弱點(diǎn)是什么?什么是能讓你的企業(yè)在競爭中先發(fā)制人的戰(zhàn)略?這個(gè)流程會(huì)對你公司的底線收益和現(xiàn)金流產(chǎn)生什么影響?

　　1、估計(jì)供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本。可通過參觀供應(yīng)商的設(shè)施，觀察并適當(dāng)提問獲得許多有用的數(shù)據(jù)。記住，要估計(jì)供應(yīng)商的成本，你必須了解產(chǎn)品的用料，制造該產(chǎn)品的操作人員數(shù)量，以及所有直接用于生產(chǎn)過程的設(shè)備的總投資額。

　　估算出供應(yīng)商的成本并知道了哪些地方最占成本之后，你就可以規(guī)劃一個(gè)使自己在價(jià)格上獲利的談判。怎么做才能跟供應(yīng)商一起降低比重最大的成本，從而降低本企業(yè)的材料成本，提高底線收益。

　　要爭取雙贏的局面。這就是說，要盡量在談判中取得對雙方都較為有利的結(jié)果。如果你想要與供應(yīng)商建立長久的合作關(guān)系，在談判中就不能夠把供應(yīng)商逼到賠錢的地步，但也不能讓自己過多地讓步。

　　2、計(jì)算競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)成本。對競爭對手的估測能提供必要的信息，使你的公司在市場中采取主動(dòng)。這種先發(fā)制人的姿態(tài)使企業(yè)保持業(yè)界的領(lǐng)先地位，并最終使其保持盈利性，長久地生存下來。

　　競爭力評估不僅僅是指瞄準(zhǔn)業(yè)界同行的標(biāo)桿。它指的是對競爭對手的業(yè)務(wù)、投資、成本、現(xiàn)金流作出細(xì)致的研究，并且預(yù)測它們的長處和弱點(diǎn)。這些信息可能不容易獲得，但它們能使你作出可靠的商業(yè)決策，保持企業(yè)的競爭力，成為“群雄之首”。

　　專利中包含有豐富的信息。從專利資料中，你通?？梢垣@得兩條主要信息：所用的材料和制造流程。有了來自專利的信息，加上對制造流程的了解，你公司的工程人員就能編寫流程圖，并對制造設(shè)備的重置投資作出估計(jì)。

　　細(xì)分市場概述、公司財(cái)務(wù)資料、管理人員簡介以及企業(yè)歷史也能向你提供有關(guān)競爭對手的豐富信息。通過查閱含有主要銷售數(shù)據(jù)和市場等信息的商務(wù)雜志(尤其是其年刊)，你能對獲得對市場有所了解。一旦你確信這些資料，就可以計(jì)算競爭對手產(chǎn)品和服務(wù)的成本。

　　3、設(shè)定你公司的標(biāo)的成本并發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和流程中可改進(jìn)的領(lǐng)域。在你著手發(fā)現(xiàn)需要注意的領(lǐng)域，并實(shí)施改善成本面貌前，你須先估計(jì)競爭對手的成本，將其與你公司的實(shí)際成本相比較。

　　比如說，競爭對手的長處在于材料、勞務(wù)以及管理成本。在材料方面成本能夠做到每磅70美分，在勞務(wù)方面做到每磅40美分，管理成本方面做到每磅30美分。你公司的最佳策略是制定計(jì)劃來改善上述領(lǐng)域的狀況。如果你的計(jì)劃難以奏效，或者你不相信企業(yè)能大大降低這些成本，那么最佳策略也許是不在研究和發(fā)展上作任何投資。

　　如果競爭對手的弱點(diǎn)在于水電、維修、折舊、財(cái)產(chǎn)稅和保險(xiǎn)費(fèi)方面，這對你又意味著什么?這些領(lǐng)域跟總投資直接相關(guān)。競爭對手肯定擁有比你更高的自動(dòng)化程度或更流水線化的流程。

　　戰(zhàn)略成本核算要求你發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，分析實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)(投資和時(shí)間)所需付出的努力，并計(jì)算實(shí)現(xiàn)這些改進(jìn)給企業(yè)帶來的價(jià)值。

　　4、確定作出這些流程和產(chǎn)品改變并持續(xù)改進(jìn)對公司的價(jià)值。公司考慮作出的任何改變都可從短期和長期效果兩方面來看待。要發(fā)現(xiàn)你提議的改變對財(cái)務(wù)狀況的長期影響，可以看現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流比單單的凈利潤更能讓你看到全局。

　　現(xiàn)金對企業(yè)，就像血液對人體那樣重要。如果現(xiàn)金流出量大于流入量，企業(yè)就不會(huì)健康，甚至可能死亡。現(xiàn)金“缺血”在小企業(yè)當(dāng)中尤為常見，它們一般沒有大量的現(xiàn)金儲(chǔ)備?？梢赃\(yùn)用現(xiàn)金流分析來確定一個(gè)企業(yè)的健康程度，并制定財(cái)務(wù)計(jì)劃。

　　現(xiàn)金流是企業(yè)資金流入量減去流出量后的金額?，F(xiàn)金流入的主要來源是銷售收入?，F(xiàn)金流出是指企業(yè)運(yùn)營、購買新的固定設(shè)施或設(shè)備以及支付稅款等一切必要的現(xiàn)金開支。現(xiàn)金開支也包括勞務(wù)、水電和維修費(fèi)用。

　　通過計(jì)算年度實(shí)際或預(yù)測的現(xiàn)金流入和流出，你就可制訂一個(gè)計(jì)劃以保證你公司的財(cái)務(wù)順利運(yùn)行。而且通過預(yù)測本企業(yè)和競爭對手的現(xiàn)金流，你可以了解到戰(zhàn)略規(guī)劃效果在財(cái)務(wù)上的反映。

　　這些規(guī)則適用于當(dāng)今市場上的所有企業(yè)。企業(yè)只有在戰(zhàn)略上走在成本控制的前列，降低成本，了解競爭對手情況，并在擴(kuò)大乃至縮小規(guī)模方面作出明智的決策，才能贏得持久的繁榮。

　　四、流程優(yōu)化

　　1、發(fā)現(xiàn)問題：此階段由使用部門提出需求。只有具體的使用者知道他們的需求是什么，而不是決策者。這是工業(yè)品銷售的基層環(huán)節(jié)。

　　2、項(xiàng)目可行性研究：這個(gè)階段使用者已經(jīng)將發(fā)現(xiàn)的問題向上層匯報(bào)，客戶內(nèi)部在醞釀要不要采購計(jì)劃、考慮預(yù)算等問題。

　　3、項(xiàng)目立項(xiàng)：這一階段一般會(huì)組建有使用部門、技術(shù)部門、財(cái)務(wù)部門、決策部門等人員共同組成的項(xiàng)目采購小組。

　　4、確定采購的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：在這一階段，是客戶關(guān)于采購標(biāo)準(zhǔn)制定階段。通常由客戶使用部門和技術(shù)部門分析需求，再把需求轉(zhuǎn)化成采購標(biāo)準(zhǔn)。

　　5、招標(biāo)：采購標(biāo)準(zhǔn)制定好以后，客戶將以標(biāo)書的形式發(fā)布出來，準(zhǔn)備投標(biāo)的廠家拿到標(biāo)書就可以制定方案了。此時(shí)，不管銷售人員如何推薦本產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)，客戶一般不會(huì)改動(dòng)采購方案，除非發(fā)現(xiàn)了致命的缺陷。因?yàn)閷λ麄儊碚f，采購方案的改動(dòng)是“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的，成本很高。

　　6、項(xiàng)目評標(biāo)：客戶一般會(huì)與兩家以上的銷售廠家進(jìn)行洽談，以便進(jìn)行評估和比較，得到更好的商業(yè)條件。這個(gè)階段會(huì)確立首選供應(yīng)商。

　　7、合同審核：這一階段客戶會(huì)通過商務(wù)談判，努力爭取一些附加價(jià)值。產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格、數(shù)量以及付款方式等都是合同審核的內(nèi)容。

　　8、簽訂協(xié)議：本階段是簽訂合同，交付產(chǎn)品，實(shí)施安裝。合同的簽訂并不意味著交易的結(jié)束。真正的銷售這個(gè)時(shí)候才真正開始。銷售人員要按合同認(rèn)真履行承諾，準(zhǔn)時(shí)交貨，按進(jìn)度完成。了解客戶內(nèi)部采購流程，是工業(yè)品營銷說對話、找對人、做對事的前提。